該公司向馬證交所報備，配合上述計劃，已在本月6日與宣城市政府簽署諒解備忘錄。
將呈初步藍圖
根據備忘錄，雙威控股將向宣城市政府購地，成為上述發展計劃的主要發展商，並展開可行和市場研究。
“我們將在4個月內，提呈初步發展藍圖。”
該公司指出，海外市場是重要收入來源，並已在人口龐大及高經濟增長的中國，建立強穩業務據點。
“這項備忘錄讓我們有機會探討，發展200萬平方尺地庫的可行研究，也建立惠及雙方的合作條款。
宣城位于上海東部的260公里，和江蘇、浙江兩省均交界，人口達280萬人。
馬美電子業協會主席拿督王壽苔指出：“會員們面對勞工短缺問題，特別是工廠操作員和工程師，所以我們已向政府反映問題並建議，允許業者繼續引進外勞。”
會員因金融危機縮減人力，勞動力從08年的6萬2680人，減至去年的5萬8236，其中工程師佔1萬4239位，6771人是設計及發展工程師。
他說，基于電子產品需求續漲，會員陸續招聘應付趨增的訂單，今年聘請的勞動力或達6萬2029人。
他今日在馬美電子業協會發佈2009／2010年度調查報告的記者會，發表上述談話；列席者有馬美商會（AMCHAM）會長拿督尼古拉斯傑菲里。
SPM畢業生流動率高
王壽苔認為，政府去年宣佈征收雙倍外勞人頭稅，及新經濟模式強調減少依賴外勞，只會加劇目前國內所有行業面對勞工短缺問題。
他透露，每年約有50萬名大馬教育文憑（SPM）畢業生，除了約半人數繼續升學，仍有25萬名流入國內勞工市場，我國理應不該出現勞工短缺問題。
“但這些新生代往往無法持久留守工作崗位，像旗下會員便面對高達20%到50%的流動率問題，以致情願聘請外勞工作。”
他指出，政府與其貿然阻止國內業者聘請外勞，不如先行研究新生代的工作問題，才能一勞永逸解決勞工荒。
委外導致出口減18%
銷售或跌至573億
由于業者製造策略改至委外，馬美電子業協會今年20個會員的出口銷售，料按年下跌18.1%至573億令吉。
王壽苔指出，配合總公司整合步伐，在我國的電子業者，製造策略繼而從內部轉至委外製造，尤其以委外到中國居多。
他說，在此情況下，預計會員出口銷售，從去年的700億令吉，下跌18.1%至今年的573億否令吉。
“否則撇除上述改變，馬美電子業協會會員今年的出口銷售料能增長10.8%，等于775億6000萬令吉。
他透露，會員去年錄得700億令吉銷售，較08年的831億令吉下跌15.8%，但優于早前27.5%的預測跌幅。
“電子業復甦跡象早在去年次季顯現，實施改善則在下半年發生。”
薪資不漲
趕走人才
馬美商會認為，儘管薪資不是導致國內人民對電子業卻步的原因，但多年來停滯不漲的工資，卻導致我國流失許多人才。
身兼國家經濟諮詢理事會（NEAC）理事的尼古拉斯傑菲里指出，停滯不漲的薪資是我國很嚴重的問題，也是新經濟模式（NEM）必須優先處理的課題。
他說，前往薪資較高的國家發展和就業，是國內人才流失的最主要原因，像許多金融領域專才轉向香港或其他國際金融中心發展，新加坡約60%醫生是大馬人。
“政府必須適時傳送正確訊號，確保所有公司與時並進逐步調整員工薪資。”
他認為，新加坡是很好的例子，即使高成本、高薪資，仍能吸引海外企業前來設立全球的革新中心。
建議國能善用電供獲優惠
馬美電子業協會已致函國家能源（TENAGA，5347，主要板貿易），建議以有效使用電力製造產品，作為享有優惠電費的準備。
王壽苔透露，電費是該協會會員面對國內電供的兩大問題之一。
“基于未來能源短缺問題，我們建議有效使用電力，若能以最少電力製造最多產品，就能享有優惠電費，有別于目前用得越多、電費就越便宜的情況。”
他指出，該協會已就此事致函給國能，如今等待對方回應。
“會員面對另個問題是希望得到穩定的電流供應，避免影響工廠運作。”
他說，電流稍有故障、變化或停電，都會導致業者的機械暫時停工，然后耗上兩個輪班時段才能恢復操作，因而蒙受不必要的虧損。
馬美電子業協會預計，15個會員今年的用電量達2億8600萬令吉，去年是2億6700萬令吉。
委外
委外（Outsource）又稱委外服務或業務外包（contracting out），是種創新的經營管理方法。
企業特別是製造業公司，為了降低成本提高效益，把產品的非關鍵部分通過分包合約，由公司以外或國外工廠供貨。
委外更是歐美企業青睞的經營方式，藉由和委外廠商的合作，專注提高核心競爭力，或從委外廠商中取得專業知識，提升客戶服務素質。
但對百年醬料老字號「李錦記」而言，即使歷經三個世紀，如今傳到第四代，家族企業的字典里，卻找不到「守業」這兩個字。
因為長久以來傳承的，始終是「永遠創業精神」的理念。
等同「逆水行舟，不進則退」的不停進步意識，因世上沒有東西「守」得住，惟有永遠創業、不斷進取，繼而達到永續經營。
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| 李惠森適逢來馬接受《中國報》獨家專訪 |
麥肯錫（McKinsey）研究所也說，只有15%的家企能延續三代以上。
但對凡有華人的地方，就有它的產品的李錦記而言，中國人所說的“富不過三代”，絕對不是個牢不可破的魔咒。
身為李錦記第四代傳人之一，李惠森適逢來馬接受《中國報》獨家專訪，娓娓道來李錦記歷久彌堅的傳承精神。
至今122年歷史
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| 西裝畢挺的李惠森酷愛極限運動。 |
他坦承，很多家企都是創業后守業，但李錦記根本沒有守業這回事，反而是不斷嘗試以前未做過的事。
“創業是很困難的，李錦記卻強調永遠不斷的創業，這個精神最關鍵之處就是永遠，講究不斷創業、創新和突破，而且要把這個精神傳承至每一代。”
他認為，無論任何企業，最難的經營其實是延續經營，但家企若要延續經營，卻缺乏永遠創業的精神，業務上了軌道並放慢腳步后，問題隨之洐生。
“我們很強調如何延續經營，這也是其中一個百多年累積下來的經驗。”
因此，如今無論在哪個國家或地區，不分雜貨店或超級市場，讓所有華人備感親切的李錦記，乃永不封頂的金漆招牌。
對李惠森而言，未來除了著重如何延續經營，更希望李錦記成為所有家企的典範。
家族委員會 特殊溝通平台
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| 李錦記兼蠔油發明人李錦裳（左），第二代傳人李兆南在1920年接手管理。 |
別懷疑，這的確存在于李錦記這非一般的家企。
李惠森透露，為了家族的延續，李錦記創建了一個專供家族溝通，稱之為“家族委員會”的平台，也是整個家族架構最重要的元素。
家族委員會由李惠森父母和5個兄弟姐妹及各自的配偶組成，每隔3個月就開1次為期4天的會議，1年至少有16天的溝通時間。
但會議不談經營，主要討論家族憲法、價值觀及關于下一代的培訓。
“我們花很多時間在想如何讓家族延續，畢竟許多家企出現問題在于擁有不同意見，卻不能有效溝通，小問題不溝通、不解決，有朝一日爆炸后就為時已晚。”
他指出，家族委員會的做法，就像中華養生文化提倡的“治未病”，率先解決還未出現的問題。
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| 百多年來李錦記成為“餐餐陪伴您”的主要中式醬料，多元產品風行海外並暢銷全球。 |
這個家族委員會的概念，是由么子李惠森提出，迄今已奉行7、8年。
提倡治未病
“我看了一些書，了解這樣的作法，先以讀書分享的形式開始，然后慢慢創造需求，經由大家認同有此需求后便建立這個家族委員會。”
開始時主要由李惠森擔任會議主持人，后來則採用輪流制，延續這套“防患於未然”的家族管治（family governance）系統。
李錦裳創辦 220產品售逾百國
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| 李錦記在1902年遷往澳門，建立橫跨廣東和香港的分銷網絡。 |
第三代掌門人李文達，也是李惠森的父親在1972正式就任后，李錦記從一個生產蠔油的小作坊，發展成為醬料王國。
如今，李錦記生產逾220種產品，分銷網絡遍佈全球超過100個國家和地區。
李錦記健康產品集團和李錦記醬料，目前成為李錦記集團的兩大支柱產業。
李錦記健康產品集團旗下的“無限極”品牌，在05年的中國500個最具價值品牌排行榜中名列第62位，品牌價值為人民幣80.83億元（約38億令吉）。
自動波領導 無形領袖更有型
“自動波”是香港人對自動擋汽車的俗稱，卻也是李惠森近10年來奉行的領導模式。
他掌管的李錦記健康產品集團（LKKHPG），實行名為“自動波領導模式”（Autopilot Leadership Model）的內部運作手法，就是參考逾2500年歷史的《道德經》而設。
他指出，領袖可分為4種，最低級的是所有員工都憎恨他、第三級是員工都懼怕他、第二級是自然領袖，人們願意追隨他。
“但最高級的是無形領袖，也是厲害的領袖，下屬會主動為他把所有事情處理得井井有條。”
他認為，越不控制就是控制，就像太極般的借力使力。
在李錦記健康產品集團員工眼中，李惠森絕對是典型的無形領袖。
他笑言，自己一個月只有一兩天到辦公室上班，員工到高爾夫球場找到他的幾率更高。
“不過，最重要是全體同仁要有共同目標，像打戰一樣合心一志，每位員工都發揮各自的潛力。”
詢及多久才能建立這樣的模式時，他覺得，所有企業文化至少5年才能成形。
“企業文化講得容易，但怎么去體現讓每個行動和習慣都很重要。”
他指出，約2000年開始建立有別于傳統家企“力不到不為財”的領導文化，起初確實面對很大反彈，尤其運作手法和外面90%企業完全相反。
“我們期間試過不同方法，並慢慢建立這樣的理念，很多新同事都會不習慣，但這是一種過程，所以我們要選對人才，並非所有人都適合這樣的文化。”
家族憲法 成員需遵循
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| 李錦記第三和第四代傳人，左起李惠中、李惠雄、李文達、李惠民和李惠森。 |
李惠森透露，家族憲法其中一條明文規定，成員必須在外工作3到5年，才能招聘回來集團上班，但若做不好一樣會被開除，沒有特別厚待。
對于這樣的條例，李惠森也是過來人，從美國學成回到香港初期，並未馬上到李錦記上班。
大學畢業回港后，他的第一份工作是在香港花旗銀行（Citibank）擔任投資顧問。
他說，目前概括三代的李錦記共有26人，第五代有14人，年齡介于6歲到26歲。
“由于一些成員剛大學畢業，相信未來幾年才會有第五代陸續加入家企團隊。”
思利及人 鑄造李錦記
“思利及人”是李錦記家族的核心價值觀，在現任主席李文達心目中，正是這種文化鑄造了逾百年歷史的李錦記。
李惠森說，思利及人有3個要點，包括換位思考、關注對方的感受和直昇機思維。
“首兩個要點強調，做任何事情都要站在對方立場考慮，並照顧對方的感受。”
他指出，很多人習慣站在自己的立場想事情，但若考慮問題能像坐直昇機般，超越眼前局限，在“站得高、看得遠”的前提下設想，就更容易解決問題。
“有了直升機思維，若每人都能以‘我們大于我’的心態出發，整個團隊很容易延續。”
也是因為“我們大于我”的思維，讓李惠森一直留在李錦記參與經營管理。
“我在李錦記已有20多年，期間確實曾考慮離開，覺得自己有能力，為何不創出自己的天空？”
但當他站在“我們大于我”的家族立場時，想法全然不同，現在則希望把服務家族的理念傳承下去。
“若每個人都只顧自己的利益，家族很難維持下去，但把‘我’的出發點變成‘我們’，一切就不一樣，凝聚力會很強。”
最重要的是，直昇機思維並未限制你能飛得多高，畢竟每個層次考慮的問題都不一樣。
重新框架 享受困難
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| 李錦記家族三代人共有26人。 |
“我覺得做什么事情都要享受，困難時也要享受，因為這是很好的機會讓你去學習和吸收經驗，以在未來做得更好。”
他說，凡事一體兩面，重新框架后，越不好的事情就越好。
“若越不好的事情都能面對解決了，哪未來還有什么不能呢？”
至于平衡，更是他的生活之道、長遠的永續之道。
“我們很強調平衡，按序是健康、家庭、事業，這樣的平衡才能長遠發展。”
他說，短期確實可以放棄其中之一，但平衡才能走遠，只是若要做到平衡發展，關鍵在于觀念。
李錦記打造爽文化 今天你爽嗎？
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| 李惠森將自己心得寫成《思利及人的力量》。 |
李錦記第四代傳人之一兼總執行長李惠森不諱言，集團強調工作要“爽”，關注每個人開心與否，並創造一個“爽指數”衡量指標。
他告訴《中國報》：“我們把傳統的‘老闆、管理層、員工、客戶’三角形金字塔結構徹底倒轉，客戶放在第一位置，其次是員工、管理層，最低層才是老闆。”
他認為，過去很多傳統公司習慣家長式的管理方式，老板說一員工不能說二，但這樣的工作環境一點都不爽。
“我們強調以人為本，關注對方感受乃思利及人的要素之一，所以員工的爽指數很重要，更是我們常問的問題。”
在提倡“爽文化”的李惠森領導下，李錦記健康產品集團在2005年和2007年，獲著名人力資源諮詢機構美國翰威特諮詢（Hewitt Associates）遴選為亞洲最佳雇主和中國最佳雇主。
CEO變CIO 老總沒電腦
無形領袖李惠森，職位從CEO變成CIO？
他透露，由于一個月只有兩天在辦公室，所以員工為他取了一個花名叫“CIO”─Chief Invisible Officer，意即“總隱形長”。
然而，他的“創舉”不只是這一些。
“我有很多獨特作法，包括是全公司唯一沒有電腦的人，所以很多人會問，沒有電腦怎么生存？”
他說，多年前李錦記開始設電郵系統時，自己也破了未讀電郵（unread email）的紀錄，約達1300封。
但這確實數目，卻是當了他助理長達18年，在旁的黃玉娟說出來的。
如今，所有電郵都經黃玉娟處理，篩選后重要電郵才傳到李惠森的黑苺手機。
他認為，總執行長應該要有很多的緩衝（buffer）時間，否則行程擠得滿滿，根本沒有時間處理突來的危機。
他不工作就是不工作，上呈到他的必是很重要的事，但也同意沒有多少老總能辦得到。
12歲負笈美國 回港自主創業
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| 李錦記健康產品集團旗下的‘無限極’品牌，主中草藥健康產品市場。 |
大學畢業后，他在香港花旗銀行擔任投資顧問，幾年后回到家企就業，先在美國洛杉磯和紐約的李錦記負責財務和銷售工作，最后才返港擔任財務和行政工作。
酷愛運動、喜歡冒險的他，在1990年因著永遠創業精神，開設名為“健一小廚”的連鎖餐廳。
隔年，他再涉足房地產業務，1992年創立專注于健康產品的南方李錦記。
有段時間，他一人身兼7份全職，忙得無暇分身，卻逐步悟出一個道理，即是專注。
“與其同時將每件事做成60、70分，不如專注將一件事做到90分。”
李惠森全力開拓中國中草藥健康產品市場，南方李錦記重新命名為無限極（Infinitus）。
無限極已在中國發展18年，共有33家分公司、25家服務中心和4500家專賣店，如今開始外拓海外市場，同步開發大馬、台灣和香港市場。
李惠森早前特別飛來我國，為旗下的大馬無限極國際（Infinitus International）主持開幕儀式。
容易受傷的男人 愛運動
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| 思利及人是李錦記家族的核心價值觀，更鑄造了逾百年歷史的李錦記。 |
他說，自己另個花名叫“容易受傷的男人”，因喜歡的滑雪運動而骨折、扭傷，甚至曾住進醫院9次。
“通常人在受傷后就不再做這個運動，但我剛好相反，每次受傷后都會繼續，甚至挑戰更高難度，不斷突破。”
別人當然好奇為何他仍樂此不疲，他的解答，離不開李錦記家族關鍵的永遠創業精神。
“當我們面對困難、危機時，我們永不放棄和堅持，這是很重要的精神。”
如今，他的雙板滑雪改為更具挑戰性的單板滑雪（snowboard），並在8年前開始打高爾夫球。
“以前我會覺得打高爾夫球很慢，所以並不熱衷，現在則慢慢有興趣。”
他認為，對總執行長或管理層來說，打高爾夫球是很好的培訓，除了必須妥善安排時間和授權工作，更能培養情緒管理（EQ）。
聯昌集團總執行長拿督斯里納西爾指出，在泰交所雙重掛牌旨在打造品牌和市場定位，但其中最重要元素是能到泰國全國各地展開巡迴說明會。
他說，泰國不斷的示威活動恐怕導致難以展開巡迴說明會行程，繼而影響雙重上市目的。
泰外資續增長
“若我們無法獲得想要的市場、媒體焦點，等于損及泰國上市的宗旨，所以不排除因此展延掛牌計劃，但我們將密切關察局勢發展，原訂計劃暫時不變。”
他今天在聯昌集團第53屆年度股東大會和股東特別大會后的記者會，如是回應媒體詢間。
列席者包括執行董事拿督莫哈末蘇克里，及印尼聯昌商銀（PT Bank CIMB-Niaga）總裁阿爾文拉昔。
納西爾2月24日曾說，將在今年6月雙邊上市泰交所；上市計劃也已獲得國家銀行批准。
他今天卻指出，獲股東放行后，預計可在今年7月掛牌。
他強調，由于聯昌泰國（CIMB Thai）目前已在泰國掛牌，所以即使延后雙重上市不會構成大問題。
詢及泰國政局有否衝擊當地業務時，他說，儘管當地旅遊業或潛在下滑，但外資、出口成長等數據保持強穩。
“當地人民對目前的政局已習以為常，儘管迄今稍微干擾業務營運，但相信不會帶來太大衝擊。”
他補充，聯昌泰國業務營運保持正常，貸款和存款皆在成長中。
若准許擬再掛牌印尼
若印尼監管當局設有雙邊上市條例，聯昌集團有意到耶加達股票交易所“三重”上市。
納西爾指出，若印尼像泰國般設有雙邊上市條例，該集團將考慮在當地申請掛牌，反映聯昌商銀日益顯著的盈利貢獻額。
他笑說：“只要相關條例面市，我們一定率先再到印尼雙邊掛牌，確保馬銀行（MAYBANK，1155，主要板金融）或其他銀行不會趕在我們前頭。”
他透露，聯昌曾向印尼資金市場與金融機構監管局（Bapepam），傳達希望在印尼上市的意願，並希望當局能盡快推出允許外資企業上市的條例。
“到時聯昌將為印尼股市，帶來多達150億美元（約490.8億令吉）的額外市值。”
若能成真，繼泰交所雙重上市后，聯昌會在印尼“三重”上市。
納西爾指出，該集團同時希望在其他東協國家上市。
“我們已申請越南和柬埔寨的銀行執照，希望今年可獲頒相關執照。”
發行至少5億印尼債券
聯昌商銀計劃，今年中發售1.5兆印尼盾（約5億令吉）至2兆印尼盾（約7億令吉）的附屬債券。
阿爾文拉昔指出，發債旨在籌措營運資本，料可在今年中完成。
“由于目前市場情況對印尼盾附屬債券較有利，所以發行印尼貨幣債券較好。”
提及業務成長策略時，他說，該行看好印尼擁有龐大潛能的回教銀行業務，但目前無意分拆回銀單位。
“我們將追隨聯昌在大馬成功的回銀概念，即是採用雙重銀行策略，所以希望未來同時提供傳統和回銀產品及服務。”
納西爾另說，聯昌看漲印尼業務發展，料在未來幾年騰飛，預計2015年的盈利貢獻可超越大馬市場。
“我們預測，印尼將在2015年貢獻超過40%盈利，大馬貢獻稍低于40%，泰國和新加坡各佔10%。”
他指出，由于我國政府落實信用卡服務稅，該集團目前的國內信用卡用戶只有100萬。
“印尼目前則有70萬信用卡用戶，但相信很快超越大馬。”
聯昌商銀是印尼第五大銀行，聯昌集團持股78%，國庫控股（Khazanah）則擁有20%股權。
研究多車道自由車流系統
聯昌集團將夥同一觸即通卡（Touch n GO）公司、南北大道（PLUS，5052，主要板貿易）和MTD資本（MTD，9032，主要板建築），展開大道收費採用多車道自由車流系統（MLFF）的可行性研究。
納西爾說，除了探討一觸即通卡和聯昌銀行（CIMB Bank）可產生的協合作用，這也是該集團夥同前者其他股東所展開的重要計劃。
“多車道自由車流系統乃直接的系統，但它帶來的所有效應、便利和潛在交通阻塞問題，仍需仔細研究探討，繼而協助政府避免斥資巨額購買系統后才發現不可行。”
他認為，以前人們想要新系統的問題在于有人要賣或供應，但重點是採用前應該深入探討能否惠及人民。
他補充，政府或會針對這項系統，展開獨自的研究。
聯昌早前以5380萬令吉，增持一觸即通卡公司股權至52.22%，躍升為大股東。
MTD資本持股27.78%，南北大道則有20%股權。
希臘危機影響亞洲不大
希臘債務危機延燒引起恐怖，但納西爾認為，歐洲不是亞洲區域的主要經濟推動力。
他說，除非希臘債務危機轉至“極端”（extreme），否則目前而言不會帶來潛在衝擊。
“歐洲不是亞洲區域的主要經濟推動力，美國和中國則繼續影響區域經濟表現。”
他希望，希臘債務危機不會蔓延至此，但認為是項危機不會失控。
另外，納西爾重申，反對證券監督委員會（SC）計劃收緊上市公司脫售資產條例的立場不變，並已向當局上呈立場。
“若此建議條例生效，國內許多大型公司根本不會出現，包括聯昌、森那美（SIME，4197，主要板貿易）和亞通（AXIATA，6888，主要板貿易）。”