見報日：2011年8月14日
花旗銀行（Citibank）、百事可樂（Pepsi）、摩托羅拉（Motorola）手機業務部、聯合利華（Unilever）、哈佛商學院、歐洲工商管理學院，到底有什麼共同點？
他們來自不同的領域和產業，卻不約而同請來印度人擔任最高主管。
這種現象讓印度，除了以全球資訊科技軟件服務與委外服務賺取大量外匯，更專門出產其他地方少之又少的產品，成為名副其實的“老總出口國”。
不要懷疑，全球500大企業的總執行長第二大來源國正是印度。
據美國《財富》（Fortune）雜誌，全球500大企業的總執行長最多是美國人，第二多是印度，有7家；第三是加拿大，有4家。
500大企業的高階主管只有兩位中國人、兩位北美華裔，印度人卻高達13位。
但從小面臨競爭、印度國內資源短缺等現狀，造就這批印度高階主管的優秀能力，讓他們成為國際社會最精英的商界領袖，繼而營造這股印度旋風。
在印度，競爭自兒時開始，中學生若要獲得政府印度理工大學或印度管理學院的錄取通知書，就需在激烈競爭拔得頭籌，往往高達30萬申請者，只有2000人能成功進入這兩所學校。
大環境造就
這種競爭體系造就許多自律、刻苦學習的精英，據稱許多孩子從7歲開始就努力學習，為10年后的考試準備。
各國常有企業抱怨政府效率低，業主只好自力自強，在印度更是如此，去年世界銀行的經商便利度排名，印度在全球183個國家排名第134名。
在印度至少要從中央到地方政府跑80個不同部門，拿到80份經商許可，就算不懂也只能自己想辦法。
這樣的磨練，讓印度高管要花更多時間來拉關係、遊說，一般西方企業的標準分工是讓公共關係部經營，印度總執行長卻親力親為。
印度缺乏發展所需的基礎設施，這些精英就在這種環境學到一身能力。
《時代雜誌》報導，現任萬事達卡總執行長彭安傑（Ajay Banga）曾是花旗集團總執行長，第一次到印度真奈的花旗銀行上班時，看到地上總堆滿“大到足以推動飛機引擎的發動機”。
后來，他才知道這是為了避免缺電做準備，最后更明白這只是其中一道防線，因為在印度經商，總得準備好幾套劇本應急。
強在易適應多樣化
與瑞典、德國等其他國家的高管相比，印度高管從小生活在一個多民族、多信仰、多語言的社會環境，在適應現代全球市場的多樣化擁有獨到的優勢。
舉例說，彭安傑的哥哥彭文迪（Vindi Banga）是聯合利華前全球總裁，他們都是土生土長的印度人。
兩人從小跟著當軍人的爸爸過著到處遷徙的生活，每兩年換防一次，這對他們是個完美訓練，從小就具備跨國公司高管應對新市場和不確定因素的潛質，學會快速適應，更精于溝通。
對于祖國的熟悉，讓印度高管與西方國家的高管相比，更精通和印度甚至其他亞洲國家的政府機構溝通談判。
新興市場的崛起更對印度人要在大企業突圍有利，因為他們早就習慣超低價破壞者的競爭。
彭文迪擔任聯合利華印度分公司總執行長時，經常要面對當地廠商，提供相似產品但價格只有三分之一的競爭。
他花了一年的功夫將聯合利華不斷改良，推向當地市佔率第一。
更關注中低收入階層
印度高管的耐心往往異于常人，將也更關注中低收入階層。
他們幾乎都有異于常人的耐心，就像人走在印度道路，必須要讓路給牛先過。
由于特殊的環境和低落的政府效率，企業經營者都很能等待，要想他們中途放棄並不容易。
研究人員發現，印度高管通常更關注度中低收入階層，這也和印度的實際情況有關，畢竟許多印度人每天的生活費還不到2美元（約6令吉）。
這些印度高管不只考慮賺錢，但非常關注社會責任感，認為若不幫助週邊社會過上更好的生活，那就算不上成功。
他們考慮的不只是給自己帶來利益，卻是給更多的人帶來好處，當作出各個商業決策時，會嚴肅考量這個因素。
相比之下，美國的高管則更考慮若從這個市場賺到更多錢，印度的高管則讓許多人看到西方國家高管不具有的商業道德。
